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Information传统企业数字化转型,必须躲开的三大误区
时间:2023-08-17文章编辑:防爆云
传统企业数字化转型,往往容易陷入3大误区。要避免“掉坑”,必须做好4件事!
传统企业数字化转型,为什么难?“认知”是数字化转型最大的屏障!
01
过好“认知关”
1、错把“数字化”手段当成目标。
2、对“数字化技术”缺乏敬畏。
传统企业一把手容易“神化”或“妖魔化”数字化技术;认为没有数字化技术解决不了的问题,殊不知能否成功转型,技术只是冰山一角,还涉及文化基因、组织能力、流程机制等方方面面。
3、对“数字化人才”缺乏规划。
没理清楚具体要做哪些事,为什么要做,第一步怎么做,就开始大刀阔斧、招兵买马,大规模引入优秀数字化人才,却不知如何发挥他们的优势和潜力,结果闹的“人财两空” 。
有句话说的好:创始人的认知边界才是企业发展最大的边界。数字化转型要过的第一关就是“认知关”。包括一把手在内的核心管理层,都需要归零心态,从构建数字化的基本认知开始,逐步理解数字化的内涵。
02
数字化不是单点能力,而是系统工程
随着产业数字化的进程加速,传统企业的管理者们都陷入不同程度的焦虑,很多传统企业走了不少弯路:有花巨资请知名数字化咨询团队介入的,可惜咨询过后、人走茶凉,一切照旧;也有高薪聘请互联网高管入驻的,可惜因为水土不服、文化冲突等各种因素,即便高管再牛也很难发挥威力。
为什么会这样呢?核心在于数字化转型绝不是单点能力,而是系统性工程。外部咨询团队更多输出的是“通用方法论”,而非“定制化解决方案”。数字化转型不能没有方法论,但也不能只有方法论。
外部空降的高管,如果无法真正融入一个传统行业、并理解行业knowhow,难免会变成纸上谈兵。此外,组织机制上,是否能真正做到责、权、利匹配,也是重要影响因素。
但凡在数字化进程中取得显著成果的企业,都是将数字化战略作为顶层设计,并逐层渗透到企业经营管理的方方面面。
为什么会这样呢?核心在于数字化转型绝不是单点能力,而是系统性工程。外部咨询团队更多输出的是“通用方法论”,而非“定制化解决方案”。数字化转型不能没有方法论,但也不能只有方法论。
外部空降的高管,如果无法真正融入一个传统行业、并理解行业knowhow,难免会变成纸上谈兵。此外,组织机制上,是否能真正做到责、权、利匹配,也是重要影响因素。
但凡在数字化进程中取得显著成果的企业,都是将数字化战略作为顶层设计,并逐层渗透到企业经营管理的方方面面。
03
数字化不是目标,而是一种手段
数字化从来都不是目标,而只是一种手段。如果把数字化当成目标,很有可能为了“数字化”而“数字化”。例如大规模引入信息系统,对业务的实际效用却很有限。例如一把手积极推进,执行人却无动于衷。
把数字化当成手段、才会积极思考企业长期规划,结合已有的资源禀赋,真正通过数字化产品创造价值。
数字化转型实施过程,目标、方法和路径、效果评估,一样都不能落下。唯有这样,才能不断调整策略和思路,最大化投入产出比。
1、找目标:企业需要基于自身的数字化能力现状和资源禀赋,找到阶段性的数字化目标:如改善办公协同效率、提升业务效率、改善和经营用户关系、提升业务营收等。
2、找方法和路径:信息系统投入巨大,本质是要革“人工”的命,企业内部存在大量利益纷争,因此在推进过程中有必要找方法和试错,循序渐进、一步一个脚印。需要理清的问题包括:
- 谁是最大的推动者?委以重任。
- 谁是最大的阻碍?如何规避障碍。
- 谁是最有价值的产业联盟?积极引入数字化技术战略合作。
- 先做什么?后做什么?为什么?
- 机制流程是什么?激励措施如何?
- 怎么做才能真正产生效果?如何评估?
3、效果评估和复盘:建立数字化技术与业务指标的关联体系,积极复盘、让下一个行动有据可依。评估维度至少包括:
- 人找的对不对?是否“合适的人在合适的位置”?
- 方法对不对?当下的方法是否最优解?
- 战略、目标对不对?组织能力是否匹配?
- 流程机制对不对?还有哪些值得优化?
- 路径是否合理?先后顺序能否调整?
- 哪个环节存在缺失?哪个环节效果最优?
通过体系化目标反馈,复盘走过的路、踩过的坑,才能真正将数字化转型落到实处。
把数字化当成手段、才会积极思考企业长期规划,结合已有的资源禀赋,真正通过数字化产品创造价值。
数字化转型实施过程,目标、方法和路径、效果评估,一样都不能落下。唯有这样,才能不断调整策略和思路,最大化投入产出比。
1、找目标:企业需要基于自身的数字化能力现状和资源禀赋,找到阶段性的数字化目标:如改善办公协同效率、提升业务效率、改善和经营用户关系、提升业务营收等。
2、找方法和路径:信息系统投入巨大,本质是要革“人工”的命,企业内部存在大量利益纷争,因此在推进过程中有必要找方法和试错,循序渐进、一步一个脚印。需要理清的问题包括:
- 谁是最大的推动者?委以重任。
- 谁是最大的阻碍?如何规避障碍。
- 谁是最有价值的产业联盟?积极引入数字化技术战略合作。
- 先做什么?后做什么?为什么?
- 机制流程是什么?激励措施如何?
- 怎么做才能真正产生效果?如何评估?
3、效果评估和复盘:建立数字化技术与业务指标的关联体系,积极复盘、让下一个行动有据可依。评估维度至少包括:
- 人找的对不对?是否“合适的人在合适的位置”?
- 方法对不对?当下的方法是否最优解?
- 战略、目标对不对?组织能力是否匹配?
- 流程机制对不对?还有哪些值得优化?
- 路径是否合理?先后顺序能否调整?
- 哪个环节存在缺失?哪个环节效果最优?
通过体系化目标反馈,复盘走过的路、踩过的坑,才能真正将数字化转型落到实处。
04
什么是真正的组织能力?
第一、能力要素:员工是否有能力承担重要的工作任务?
第二、环境要素:环境和机制是否允许员工充分发挥潜能?
第三、愿景要素:员工和企业是否拥有共同愿景,员工愿不愿意全力以赴、为企业创造价值?
换句话说,企业真正的核心能力可以用一个公式表达:战略*组织能力。而真正的组织能力,又可以拆解成3个“因数”:员工愿不愿做?环境允不允许员工做?员工能不能做到?
所以管理者如果希望员工发自内心自驱地做一些事,先别急着制定规则进行奖惩,不妨先尝试让企业愿景与个人愿景做连接。
当然,数字化进程势不可挡,我们必须承认,没有任何一种模式能“永葆青春”,也没有任何一家企业会“基业常青”,不断创新迭代才是“长青”之道。比如以服务闻名的海底捞,也在积极探索新模式,拥抱数字化:用户服务全流程数字化、企业经营管理数字化、供应链数字化、营销数字化、无人化服务。
05
总结:数字化转型必须做好的4件事
聊到这里,传统企业如何才能做好数字化转型这个问题的答案也就呼之欲出了 —— 做好4件事:1、认知关:认知越深刻、行动越有效。
2、系统工程:顶层设计入手、渗透毛细血管。
3、目标导向:将业务目标与数字化产品打通,步步为营、复盘迭代。
4、愿景驱动:数字化不脱离文化基因、价值观传承,有必要进行组织能力再造。